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10月1516日深圳超越领导力 [复制链接]

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深圳年10月15-16日

费用:元/人

当代管理以追求提升领导力为主旋律,但领导力是有天花板的,突破领导力瓶颈的方法在于提升组织力,而组织力在于流程与组织的融合。

流程与组织的关系是企业管理中容易被忽视的问题,流程再造没有突破组织的障碍就难以取得明显整体性成效,组织设计没有利用结构化的业务流程而会迷失方向,这些都成了企业管理的瓶颈。本课程以华为的流程型组织为实例,从原理、逻辑、方法、特点、效果和关联因素等方面全方位进行讲解,理论联系实际,使得缺乏华为实践背景的管理者也能迅速掌握流程性组织的要义。

课程意义:

企业从特色经营向规模化经营转型过程中,组织问题最容易被忽视,有的企业为图短期见效而“化整为零”,违背了资源有效利用的原则,有的企业为破除部门墙而强行拉通流程,结果管理上却失去有效控制。华为向西方企业学习和掌握了流程型组织,在保持和强化职能管理的前提下拉通流程运作,以客户为中心驱动员工协同工作,实现业务的飞速发展。

华为的很多方法值得企业界学习,但从何处入手才能掌握华为管理的主脉络?这是当下很多企业头疼的问题。其实华为最早向IBM学习的是流程型组织的建设和运作方法,有了这个内在的基础在结合外部咨询顾问才能取得最佳的效果,而很多企业只是从自身的痛点出发,忽视了这个“内功”,这样就取得不了华为那样的变革效果。

本课程立足华为流程型组织的探索经验,总结出华为管理方法的内在逻辑,揭示华为的“内功”所在,这有助于帮助企业家学习和理解华为管理方法的本质,可以用以借鉴和打造自己的管理体系。学习本课程可以帮助企业家理解:

企业管理转型需要解决什么核心问题?

为什么流程问题本质上是组织问题?

科层体制的破解之道——双向指挥?

权力分解及虚、实组织的运作方法

流程型组织的颠覆性及管理学意义

流程型组织的建设方法

流程型组织与数字化战略的关系

谁应参加?

企业高层管理人员

高校及管理学研究机构

一、什么是流程型组织

为什么流程问题本质上是组织问题

流程再造的根本问题是组织问题,而组织发展的规律决定了必然有一个转型的过程,实现大企业的蜕变。这个时期大多数企业却在组织问题上做出了“化整为零”的选择,唯有华为等少数企业选择了流程型组织,实现做大做强的目标。

解决科层制问题的思路——双向指挥

从军队组织形式解释双向指挥组织形式存在的可行性,以及用IBM和华为的实践说明流程型组织是突破传统科层制的有效方法。

流程型组织的运作机理及特征及意义

传统管理学以提高领导者素质为目的,但现代企业追求构建以客户为中心的平台型组织,发挥群体力量让员工自我驱动地工作,这之间的矛盾使得新的管理思想需要跳出传统管理思维的框架,为此阐述流程型组织在计划、组织、领导、控制等方面的全新思维,并用华为的实践说明颠覆传统管理理论的可行性。

二、流程型组织的顶层设计

流程型组织的顶层设计

介绍企业业务流程架构设计及其必要性,以及流程责任人(ProcessOwner)体系建设。

流程型组织的战略出发点

阐述流程型组织对战略设计的要求,说明面向长远的企业经营价值观的意义,揭示众多企业兴衰的原因。

流程架构与组织设计

介绍国际标准的流程架构及各部分特点,并说明与组织架构的关系和意义。

三层架构的流程与组织及其意义

介绍前、中、后三层台流程与组织设计的方法和意义,并揭示这种组织高效的原因。

实战演练

演练一:企业业务架构设计

基于业界最佳实践和企业自身业务特点,量身设计未来的业务架构(一级流程架构)。

演练二:业务发展与变革规划

基于练习一设计的顶层架构,匹配组织能力,识别重点问题,运用方法论制定业务发展和变革规划。

三、流程型组织的建设方法

流程型组织建设方法论

介绍华为流程型组织建设方法的背景、产生、演进和要点,并说明其在流程管理中的重要意义。

流程开发和推行方法

介绍主干流程及末端流程的开发、适配、推行和优化方法

流程型组织的运营管理

介绍流程型组织在运营管理中的监督、沟通和协调管理机制以及持续改进管理方法。

四、数字化转型与流程型组织的关系

什么才是全面的数字化转型

数字化建设并非单纯的企业上网,而是企业文化的延续,从内到外全面的数字化、智能化管理,这个问题对于新兴企业与传统企业是一样的,甚至,传统企业具有更好的基础。

数字化转型的障碍及根因

数字化转型的障碍是企业业务规则的不确定,以及在支撑规则化管理的同时保障创新。因此,数字化转型的前提是流程建设的能力,以此保障数字化建设的方向。

华为的数字化战略和历程

华为变革的目的是什么?什么时候开始考虑数字化的?经过什么样的历程?现状和发展趋势是什么?针对这些问题揭开答案。

华为流程、质量、IT部门的职能

介绍华为流程、质量、IT部门的历程、职能和相互关系,揭示与财经、人力资源并重的三大企业支撑部门之一的运作方式和意义。

实战演练

演练三:基层团队模拟立项报告制定

模拟华为的跨部门项目团队,对制定的问题输出立项报告,通过实践体验华为PMOP方法的Charter开发环节。

演练四:项目决策及运作机制

模拟华为管理团队的运作模式(EMT/IPMT等),通过实践体验集体决策的方法和要点。

习风

流程型组织引导者

中国首届MBA

独立咨询顾问、培训师及撰稿人

前华为组织、流程和企业架构专家

业务经验:20多年专注于企业流程及IT系统建设,在华为工作的近10年期间,先后在流程IT管理部、中国地区部和电信软件从事研发、市场、销售等领域的流程建设、推行和运营管理工作。

参与项目:华为LTC、IFS、CESM等公司级重大变革项目、地区部流程适配、研发体系市场运作流程项目中担任指导专家和项目经理。参与大型上市企业万以上咨询项,主导企业架构、流程型组织运作、营销流程、研发流程等课题。服务客户包括:汇川技术、歌尔声学、中建钢构、边城体育、比克电池、蒙自源集团等。

个人成就:

编著书籍:专注于组织与流程管理方法的研究,编著《打造流程型组织》、《华为双向指挥系统》、《华为经济学》等书籍,因对华为管理方法的深入阐释而深受欢迎。

向华为学系列课程:

《向华为学经营--华为兵法》(国学课程)

《华为经验的政治经济学原理》(红色课程)

《超越领导力--向华为学组织力》(组织发展课程)

《向华为学思想--华为经济学》

服务的部分企业(包含咨询+培训):

广发银行信用卡中心流程体系建设

比克动力电池有限公司流程体系及营销流程建设

中建钢构有限公司流程体系建设

南京边城体育用品有限公司流程体系建设

歌尔声学股份有限公司流程体系建设

汇川科技公司治理体系建设

蒙自源餐饮集团

中山大学MBA教育中心

中梁地产

江苏贝特投资集团

南方电网集团公司

粤港汽车运输联营有限公司

惠尔普电器

东莞市永盛通信科技有限公司(OPPO手机)

平安银行深圳分行

南玻集团

比亚迪汽车

粤海供应链

深圳凯中精密技术有限公司

南京大汉网络有限公司

珠海市一致电工有限公司

江西博能集团

......

联系人:倩倩

关于小马橙就

「小马橙就」是深圳市布道人教育科技有限公司的独立品牌,源自于布道教育深圳分公司,年5月起独立运营,深耕华南市场,为客户提供有效、实战、贴心的服务。

小马橙就目前主要有四大主营产品:阿里巴巴B2B培训外包服务商、小马橙就学堂、心灵成长学院、蓝鲸财税。截止到年12月,小马橙就累计组织了超过场培训,服务了超过家企业客户。

埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊冯娜·兰德尔,在《成长之痛》中,把组织发展的生命周期分成七个阶段(新创、扩张、专业化、巩固、多元化、整合、衰退和复兴),不同阶段会有不同的经营管理问题,应该用不一样的解决方案。小马橙就专注服务处在从扩张到专业化阶段的企业,帮客户解决这个阶段遇到的经营管理问题,陪客户扎实的走好这关键一步。

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